Planlos in Basel

Wie sieht Umstrukturierung gemäß Best Practise Vorgaben aus?

1. Ein strategisches Ziel definieren haben.
2. Das Ziel über messbare Kennzahlen und konkrete Zielvorgaben definieren.
3. Einen Plan haben.
4. Die Mitarbeiter mitnehmen, und eine begleitende Kommunikationsstrategie haben.
5. Change Management sowie Projektmanagement Methoden und Tools einsetzen.

 

Wie ist das bei der Basler Big Pharma aus?

1. Jemand hat eine Vision, und kündigt kurzfristig eine Umstrukturierung an.
2. Schau’n wir mal …

Das hört sich für den Außenstehenden jetzt vielleicht etwas plakativ an. Ich kann aber versichern, dass ich bei mehreren Umstrukturierungs- und Veränderungsmaßnahmen dabei war bzw. mitgearbeitet habe, bei denen es genau so lief. Zumindest definitiv kein nennenswerter Umsetzungsplan existierte und kein echtes Change Management.

Warum sagt es ihm bloß keiner …?

Das hier habe ich im Blog eines Ex-Kollegen gefunden. Sehr erhellend …

Im Konzern ist ein neuer Bereichschef ist ernannt. Und dieser möchte sich und seine Pläne den Mitarbeitern in den Abteilungen und Unterabteilungen vorstellen. Das ist erst einmal ein legitimer Ansatz. Dazu veranstaltet er eine sogenannte “townhall”, das ist so … wie soll ich sagen … stimmungsmäßig eine Mischung aus kollektiver Selbstbeweihräucherung, “Tschakka”-Motivationstrainer-Show und Heizdeckenverkaufsveranstaltung. Eigentlicher Sinn ist, dass der neue Chef sich mit weniger Mitarbeitern einzeln beschäftigen muss. Stattdessen werden alle kollektiv auf einmal abgefrühstückt.

Aber ich schweife ab. Zurück zum Thema …

Also, besagter neuer Bereichsleiter steht nun vorne, vor – je nach Bereich – 300-400 Untergebenen  und spricht über seine Pläne. Er spricht darüber, dass in der Vergangenheit vieles schon ganz gut gemacht wurde, aber natürlich noch erheblicher Verbesserungs- und Optimierungsbedarf besteht. Er erklärt seinen Masterplan, der auf 5-6 Jahre angelegt ist, endlich alle Probleme des Bereiches lösen wird und die ultimative Lösung für eine blühende Zukunft des Unternehmens ist. Selbstredend ist eine grundlegende Umstrukturierung elementarer Bestandteil der neuen Strategie.

Es gibt nur ein Problem: Er ist bereits der 3. neue Bereichsleiter in 5 Jahren. Ein Großteil der Mitarbeiter, die da gerade sitzen, haben in den Vorjahren dieselbe Ansprache bereits wiederholt gehört. Das ist noch gar nicht im Langzeitgedächtnis angekommen, so frisch und präsent ist das noch. Und diese Mitarbeiter sitzen da, hören zu, und denken: “Erzähl Du nur! In maximal 2 Jahren bist Du eh wieder weg. Und dann kommt der Nächste, und erzählt erneut dasselbe, dass er weiß, wie es wirklich geht. Und der ganze große Masterplan wird Geschichte sein, wie all die anderen großen Masterpläne zuvor.”

Ergebnis: Eigentlich macht sich der neue Bereichsleiter bei der Veranstaltung gerade eben zum Narren.

Muss das sein? Warum hat ihn keiner entsprechend vorbereitet und gebrieft? Wer zum Henker coacht Mittelmanager eigentlich so dilettantisch? Das wirkt fast so, als würden alle in dieser Situation eine etablierte Checkliste abarbeiten … eine ziemlich dämliche zumindest.

Eine ehrliche und bodenständige Ansprache, die den Respekt und die Anerkennung der Mitarbeiter gewinnen würde, sähe wohl eher so aus:

“Hallo beisammen. Ich bin der neue Chef, und auch ich kann Wasser nicht in Wein verwandeln! Wir haben jetzt 2 Jahre zusammen, unter Umständen etwas weniger. Lasst uns in dieser Zeit zusammen das Beste daraus machen, so dass jeder von uns am Ende kleine aber feine Erfolge und Fortschritte vorweisen kann, und wir keinen unnötigen Kollateralschaden angerichtet haben.”

VELTENSicht

Anmerkung vorweg. Wenn ich im folgenden von „ihm“ und „er“ rede, dann ist das im realen Leben leider sehr oft auch „sie“. Ich möchte jedoch im Interesse der Lesbarkeit auf hippes gender-mainstreaming verzichten. Ich bitte um großzügige Nachsichtigkeit.

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Im Konzern ist ein neuer Bereichschef ist ernannt. Und dieser möchte sich und seine Pläne den Mitarbeitern in den Abteilungen und Unterabteilungen vorstellen. Das ist erst einmal ein legitimer Ansatz. Dazu veranstaltet er eine sogenannte „townhall“, das ist so … wie soll ich sagen … stimmungsmäßig eine Mischung aus kollektiver Selbstbeweihräucherung, „Tschakka“-Motivationstrainer-Show und Heizdeckenverkaufsveranstaltung. Eigentlicher Sinn ist, dass der neue Chef sich mit weniger Mitarbeitern einzeln beschäftigen muss. Stattdessen werden alle kollektiv auf einmal abgefrühstückt.

Aber ich schweife ab. Zurück zum Thema …

Also, besagter neuer Bereichsleiter steht nun vorne, vor – je nach Bereich – 300-400 Untergebenen  und spricht über seine Pläne. Er spricht darüber, dass in der Vergangenheit vieles schon…

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Kindergarten in der Chefetage

Habe gerade „Rückkehr des Lehrmeisters“ im neuen Wirtschaftsmagazin BILANZ (Ausgabe 5/14) gelesen. Dabei geht es um die Rückkehr des vormaligen  Vostandschefs als neuer Aufsichtsratsvorsitzendem der BASF.

Beim Lesen dachte ich spontan „was für ein Kindergarten+“ Jungs, die Spiele spielen. Würdeloses Machtgerangel, jeder Einzelne auf dem totalen Egotrip. Um das Unternehmen geht es nur sekundär. Und so ein Haufen führt einen internationalen börsennotierten Konzern.

Das ist eigentlich zutiefst erschreckend.

Die erbettelte Beförderung

In unserem Nachbarbereich gibt es eine neue Abteilungschefin. So weit, so gut, nur gibt es ein paar Punkte, die auf- und anstoßen lassen.

Der Vorgänger auf der Abtelungsleiterposition war nämlich gerade erst im Rahmen einer Umstrukturierung mit der Begründung entlassen worden, dass diese Abteilung aufgelöst werden wird. Die Verschmelzung mit einer anderen Abteilung war bereits im Gange.

Und dann wird die Abteilung auf einmal wieder aufgemacht. Und die Leitung überraschend  ausgerechnet dieser Kollegin übertragen, die …

1. bisher nie eine Führungspostion hatte
2. in ihrer bisherigen Rolle kaum konkreten Erfolge oder ‚deliveries‘ vorzuweisen hatte
3. es keine Belege gab, dass sie explizit oder herausragend für die Position qualifiziert
4. sie  noch nicht einmal fachliche Kompetenz oder Erfahrung in dem konkreten Gebiet hatte

Was war da passiert?

Nach mehreren Gesprächen zeichnete sich ein klares Bild heraus. Ich bringe es einfach mal auf den Punkt: die Kollegin hatte der Linienvorgesetzen so lange die Ohren zugetextet, dass sie unbedingt in eine Führungsposition wolle, bis diese entnervt aufgab, um ihre Ruhe zu haben.

Faktisch wurde die Stelle explizit für die Kollegin neu aufgemacht bzw. die Abteilung für sie erhalten. Für eine Mitarbeiterin, die es bei einer offenen Ausschreibung noch nicht mal zum Bewerbungsgespräch geschafft hatte. Eine Mitarbeiterin, die keinerlei Fach- oder Führungskompetenz vorweisen kann, und deren wesentliche Stärken das Verbreiten heißer Luft, aggressives Selbstmarketing und Meetingslide-Massenproduktion sind.

Nein, das ist kein Frauenförderbashing. In diesem konkreten Fall ist es mehr oder weniger zufällig eine Kollegin.

Es ist noch nicht mal ein Heißuftpistolen- und Powerpointwurfmaschinenbashing. Solche Kolleginnen und Kollegen gibt es, und sie versuchen mit ihren begrenzten Mitteln Erfolg zu haben, was legitim ist.

Aber es ist ausrücklich „Bashing“ von Linienmanager, die solche Leute auf Führungspositionen setzen. Das ist wirklich zutiefst erschütternd … aber auch wieder irgendwie erhellend.

Was lerne ich aus diesem Beispiel?

1. Erfolg, Beförderung und Karriere haben in unserem Unternehmen nicht zwangsläufig etwas mit Leistung oder Kompetenz zu tun.
2. Gleich und gleich gesellt sich gern. Schwache Vorgesetzte besetzen untergeordnete Führungspositionen gerne mit noch schwächeren Kandidaten.
3. Heiße Luft verbreiten lohnt sich.

Und es ist ein Stück weit eine Erklärung für die geschlechtsübergreifend verbreitete Inkompetenz im unteren und mittleren Management unseres Großunternhemens.